Отклонение цен на материалы — это разница между фактической ценой приобретения материально‑производственных запасов (с учетом всех затрат на заготовку и доставку) и их плановой или стандартной ценой, принятой в учетной политике и бюджетах. Такая разница почти неизбежна: меняются рыночные котировки, курсы валют, условия поставки, появляются скидки или, наоборот, доплаты за срочность. Однако ключевой управленческий вопрос — не только «почему возникло отклонение», но и «кто за него отвечает». Корректное распределение ответственности за отклонение цен на материалы позволяет верно мотивировать отдел закупок, цеха, логистику и планово‑экономическую службу, а также поддерживать достоверность управленческой и бухгалтерской информации.

Для начала важно договориться о языке и методе. В управленческом учете чаще используют систему стандарт-костинга или учет по плановым ценам. Стандарт задается как «нормативная» цена единицы материала на плановый период (месяц, квартал), включающая согласованный состав затрат: закупочную цену, транспортно‑заготовительные расходы (ТЗР), таможенные платежи, страхование и другие связанные издержки. Тогда отклонение по цене материалов рассчитывают по простой логике: Отклонение по цене = Фактическое количество закупленного материала × (Фактическая цена за единицу − Стандартная цена за единицу). Если компания ведет бухгалтерский учет МПЗ по учетным ценам, то в рамках РСБУ дополнительно используется счет 16 «Отклонения в стоимости материальных ценностей» для отражения разницы между фактической и учетной (плановой) стоимостью, с последующим распределением отклонений на себестоимость.

Кому адресовать отклонение? Базовое правило «центров ответственности» звучит так: отвечает тот, кто контролирует фактор, породивший разницу. В типовой конфигурации цена материалов — зона влияния службы закупок (переговоры с поставщиками, выбор поставщика и условий, тайминг и объем поставок, стратегия тендеров). Но есть и неконтролируемые компоненты: биржевая конъюнктура, обязательный поставщик, внезапные валютные шоки. Кроме того, часть отклонений возникает по заявке других подразделений: срочная доставка по требованию производства, замена марки материала из‑за обновления конструкторской документации, мелкие партии по графику продаж. Поэтому ответственность должна быть причинно‑ориентированной, а не «просто на закупки».

Чтобы системно и справедливо назначать ответственность, компания выстраивает регламент анализа. Последовательность может быть такой.

1. Зафиксировать стандарты. Документально утвердить методику расчета стандартной цены материала: какие статьи включаются (транспорт, пошлины, страхование), на какой момент фиксируется курс, как учитываются скидки, премии и бонусы. В РСБУ — определить учетные (плановые) цены, порядок отражения отклонений на счете 16 и их распределения.
2. Собрать факты. По каждому закупочному лоту собрать фактическую цену, курсы валют, фактические ТЗР, условия Инкотермс, сведения о скидках/бонусах, информацию о причинах срочности, изменениях спецификаций.
3. Рассчитать отклонение. Для каждой позиции вычислить разницу по формуле и агрегировать итоги за период, сохраняя детализацию по причинам.
4. Классифицировать причины. Разложить общую дельту на драйверы: рыночные котировки, курсовые разницы, условия оплаты, TЗР и логистика, скидки/бонусы, объем партии, смена поставщика, изменение качества/спецификации.
5. Назначить ответственность. Привязать каждый драйвер к центру ответственности: закупки, логистика, производственные подразделения, коммерция (если закупка под клиента), ПЭО/финансы (выбор базового курса, окно фиксации стандарта).
6. Согласовать и зафиксировать. Подготовить отчет по отклонениям, провести «5 почему» или другой корневой анализ по крупным суммам, утвердить решения: что признается контролируемым, какие действия предпринять (пересмотр стандартов, смена поставщика, корректировка графика поставок, хеджирование валютных рисков).

Рассмотрим учебный пример. Предприятие установило на квартал стандартную цену материала А: 100 руб./кг, включая 3 руб./кг ТЗР. Закуплено 1 000 кг. Фактическая закупочная цена поставщика — 102 руб./кг, доставка из‑за срочности — 8 руб./кг, курсовая переоценка добавила 2 руб./кг. Фактическая цена итого — 112 руб./кг. Тогда отклонение по цене составит 1 000 кг × (112 − 100) = 12 000 руб. Разложим его: 1) базовая цена поставщика сверх стандарта: 1 000 × (102 − 97) = 5 000 руб., если в стандарте закупочная составляющая была 97; 2) дополнительная логистика: 1 000 × (8 − 3) = 5 000 руб.; 3) валюта: 1 000 × 2 = 2 000 руб. Ответственность: базовая цена — зона закупок (переговоры/тендер), логистика — зона логистики или производства (если срочность вызвана срывом графика производства), валюта — финансы (при отсутствии хеджирования) либо «неконтролируемое» при форс‑мажоре. Такой «причинный» разбор позволяет справедливо распределить KPI и меры влияния.

В российской практике бухгалтерского учета МПЗ часто применяют учет по учетным (плановым) ценам. Тогда отклонения между фактической и учетной стоимостью материалов аккумулируются на счете 16 «Отклонения в стоимости материальных ценностей» и в конце периода распределяются между остатком МПЗ и списанными в производство материалами пропорционально их стоимости. Важно: управленческая ответственность не тождественна бухгалтерским проводкам. Даже если счет 16 показал общий «минус» из‑за роста ТЗР, управленческий отчет должен указать, какая часть связана с конкретными решениями (выбор перевозчика, отказ от консолидации грузов), а какая — с внешними факторами. Планово‑экономическая служба совместно с отделом закупок устанавливает правила пересмотра учетных цен (например, ежеквартально или при отклонении рынка на более чем 5–7%), чтобы минимизировать накопление «искусственных» отклонений.

Чтобы сделать систему ответственности работающей, имеет смысл формализовать матрицу причин и владельцев с зашитыми правилами.

• Рыночная цена на сырье выросла в пределах прогнозного коридора — ответственность закупок (прогноз, своевременное переподписание договоров, ре‑тендеры).
• Внезапный скачок на биржевом рынке сверх коридора — частично неконтролируемое; закупки отвечают за оперативные смягчающие меры (переговоры о скидках, альтернативные поставщики), финансы — за инструменты хеджирования.
• Курсовая разница — финансы (стратегия хеджирования, выбор валюты контрактов), но закупки — за инициативы по локализации и переносе условий в национальную валюту.
• Транспорт и логистика — логистика; если срочность вызвана изменением производственного плана — часть ответственности на производстве.
• Скидки, бонусы, ретро‑бонусы — закупки (переговоры, консолидация объемов, дисциплина выполнения условий).
• Замена марки материала или повышенное качество — инициатор изменения спецификации: конструкторская служба/качество/производство.
• Неблагоприятный размер партии (мелкие партии) — совместная ответственность закупок и производства/сбыта, которые формируют график потребления и допускают дробление.

С точки зрения мотивации и KPI важно отделить контролируемые отклонения от неконтролируемых и четко определить момент фиксации результата. На практике применяют метрику Purchase Price Variance (PPV), которую рассчитывают на дату поступления материалов на склад по курсу и условиям данной поставки, чтобы исключить эффекты будущего распределения. При этом вводят пороги существенности и «коридоры» для автоматического признания внешних шоков (например, изменения биржевых котировок более чем на 10% за месяц). Полезно использовать гибкое бюджетирование: при росте объемов закупок часть экономии объясняется эффектом масштаба, и ее следует корректно списывать на фактор «объем», а не целиком относить на «переговорную силу» закупок.

Обратите внимание на типичные ловушки. Во‑первых, двойной учет: если замена материала ведет к повышению удельной цены и одновременно к снижению расхода на изделие, нужно согласованно разнести отклонение по цене и отклонение по количеству (использованию), иначе можно несправедливо наказать закупки, хотя общее влияние на себестоимость нейтрально или даже положительно. Во‑вторых, тайминг: запоздалое отражение ретро‑бонусов или скидок искажает период ответственности. В‑третьих, интерпретация логистических затрат: часть ТЗР может быть постоянной (страхование, охрана, не зависящие от партии расходы), их следует распределять рационально, иначе локальные решения (увеличение партии) будут искусственно улучшать «цену», перекладывая затраты на другие позиции. В‑четвертых, валюта: если стандарты фиксируются в национальной валюте, а контракты — в иностранной, важно согласовать правило курса (на дату стандарта, на дату поставки, скользящее среднее) и заранее определить, кто отвечает за разрыв.

Практические рекомендации по организации процесса.

• Утвердите положение об анализе отклонений с четкими определениями, формулами, списком включаемых в цену статей и RACI‑матрицей (кто согласует, кто исполняет, кто утверждает).
• Настройте в учетной системе справочник причин отклонений и обязательность их указания при приемке/закрытии сделки. Это позволит строить аналитические отчеты и видеть «горячие точки».
• Внедрите ежемесячный цикл анализа: предварительный отчет на D+3 с укрупненными цифрами и финальный на D+7 с разбором ТОП‑10 отклонений, планом действий и ответственными.
• Используйте бенчмаркинг: сравнивайте цены с индексами (биржи, статистика), прайсами альтернативных поставщиков, внутренними заводами, чтобы подтверждать «рыночность» или выявлять потенциал улучшения.
• Определите политику обновления стандартов: например, квартально или при уклонении рынка на X%, чтобы стандарты оставались реалистичными и не плодили системные отклонения.
• Применяйте методы управления рисками: хеджирование валюты, фиксированные окна цен, опционные соглашения, договоры с индексированными формулами.
• Встроите внутренний контроль: трехстороннее сопоставление (заказ‑приемка‑счет), лимиты на несогласованные переплаты, обязательный тендер, разделение полномочий закупок, логистики, склада и бухгалтерии.

Отдельно стоит сказать о связи управленческого и бухгалтерского учета. В РСБУ учет по учетным ценам означает, что при приходе МПЗ их оприходуют по плановой цене (например, 100 руб./кг), а разница с фактической (112 руб./кг) отражается на счете 16. По итогам месяца эта разница распределяется между остатком на складе (счет 10) и списаниями в производство (счет 20 и др.). Управленческий отчет при этом должен фиксировать «первопричину» на момент совершения сделки, иначе решением о распределении бухгалтерской разницы можно замаскировать управленческие промахи или, наоборот, несправедливо их раздувать. ПЭО и финансы согласуют правила: «окно» пересмотра учетных цен, кодирование причин на документе поступления, регистры учета ТЗР, выделение курсовых разниц.

Когда ответственность определена, ее можно перевести в конкретные KPI. Например: доля контролируемых отклонений по цене в пределах бюджета; доля поставок с экономией относительно стандарта; коэффициент реализации скидок и бонусов; уровень логистических наценок к закупочной цене; доля хеджированных закупок в валюте; индекс рыночности цены относительно бенчмарка. Важно не загонять закупки в ловушку «минимальной цены любой ценой»: KPI должны учитывать качество, сроки и надежность поставок, чтобы избежать рискованных замен и сорванных графиков производства.

Наконец, полезно закрепить правило «быстрого реагирования». Если крупное отклонение возникло из‑за внешних факторов (скачок тарифа, дефицит транспорта), команда не только фиксирует ответственность, но и предлагает план компенсации: пересмотр матрицы поставщиков, консолидация заказов, изменение уровня страховых запасов, перенос центра тяжести на локальных поставщиков, корректировка цен для клиентов. Так отклонение не превращается в «штраф», а становится отправной точкой для улучшений.

Итог: ответственность за отклонение цен на материалы — это не поиск «виноватого», а выстроенная система: четкие стандарты, прозрачные правила расчета, причинная декомпозиция, корректное назначение владельцев факторов, сопряжение управленческого и бухгалтерского учета, разумные KPI и регулярный корневой анализ. Такая система повышает точность себестоимости, качество планирования и надежность поставок, а значит, напрямую влияет на финансовый результат и устойчивость бизнеса.